自全球经济危机以来，银轮股份作为外向型、国际化参与程度相对较高的汽车零部件企业，首当其冲地受到了一定程度的影响。遇到这样“恶劣的天气”，银轮“到2020年实现销售产值100亿元”的远景目标计划要不要调整？银轮核心团队经过对国际宏观形势进行认真分析后，最终的决策是：目标不变、计划不变。同时还要努力变危机为良机，加快修炼自身和全球化战略布局的步伐，最终赢得下一波发展先机。

　　 公司董事长徐小敏说：“全球经济危机也是市场大洗牌的过程，危机之下对于综合实力相对较强的企业是发展的良机。我们要利用部分国内外同行被‘危机之波’震荡的岌岌可危的时机，迅速出击，加快资源整合，与跨国公司开展战略合作，吸收外来技术，吸聚国际化高级人才，全面实施全球化战略布局和“四个国际化”战略，为下一波发展打好打实基础。”

　　 银轮股份实施的“四个国际化”战略即：产品国际化、人才国际化、工厂国际化、管理国际化。产品国际化就是与跨国主机厂同步研发与之相适应、相配套的热交换器产品，从方便客户角度，因地制宜为主机厂提供一整套系统性的产品策略，更好地进军目标市场。

　　 工厂国际化就是利用当前国际大集团纷纷把产品转移到中国生产的有利时机，银轮采取兼并、合作、建新工厂等方法，加紧完成国内布局，一方面做好承接国际大集团产品转移中国的生产准备，另一方面积极与他们开展战略、技术等合作。目前银轮公司在国内以控股或全资形式设立了6家分公司。与此同时，银轮“走出去”计划、到国外建工厂的步伐已全面启动，并初见成效。

　　 人才国际化就是全面搭建银轮人才高地，引进国际高级技术、管理人才，培育打造第二、第三人才梯队，坚持“按事设岗、按岗设人”的用人原则，建立和完善“退出”、“引入”机制，全力突破人才瓶颈。今年1—6月份，银轮公司就引进了硕士研究生十几名，同时还高薪引进了国际高级技术管理人才3名。

　　 管理国际化就是全面提升管理水平，使企业的管理模式真正融入国际化。今年以来，银轮在原有精益管理的基础上实施精益变革。公司将第二事业部托管给美国丹纳郝集团下属一管理公司，全面实施精益变革管理(DPS)。据了解，丹纳郝集团在全球拥有300多家优质工厂，涉及机械制造、医药、环保等六大领域，这么多家工厂采用的就是一套管理模式，而且非常成功。

　　 徐小敏说：“该管理公司与我们签订了5年合作协议，协议承诺在委托他们管理期间，银轮第二事业部将每年保持15%的利润增长幅度，超过15%部分利润双方按五五分成，管理公司驻银轮公司的专业管理人员在银轮享受基本生活费待遇。同时通过5年时间，根据银轮企业的实际，在精益变革管理的基础上为银轮‘量身定做’一套管理模式，使之不光适用于企业现场生产，同时更适用于整个企业的运营、产业链供应、战略性管理当中，促进企业在实现目标的同时，素质上得到‘脱胎换骨’。”

　　 银轮股份大刀阔斧的实施变革，借机“蓄能”，为“2020年实现销售产值100亿元、成为世界主机厂系统性优秀供应商、最终进入全球热交换器系统前列”的宏伟目标奠定了基础，也在当前多变的国际宏观局势中重新寻找到自己的位置。今年1—6月份，银轮销售产值有所下滑，但整个利润空间却明显上升。

　　 在该公司，我们看到不管国际形势有多恶劣，银轮技术改造的脚步始终未停。该公司国家级研发试验中心大楼、6层高的二期厂房即将完工。徐小敏指着这高层厂房说：“这里的一楼车间是跨国公司卡特彼勒的专用车间，二楼车间是福特公司的专用车间。以二楼车间为例，年生产能力可达到600万—800万只轿车冷却器。银轮将成为国际跨国公司制造和创造的后备主力军。”

　　 徐小敏说：“危机中机遇与挑战并存，我们既要借机‘蓄能’，又要扬长避短，同时还要积极开拓新兴产业。未来公司不仅要大力发展轿车发动机以及火车、机车冷却器，还要进一步拓展领域，涉足到风力、船舶、发电机组、农业机械等领域。”(许婉琳)